Co trzeba odpuścić w czasie chaosu? − kilka wskazówek dla menedżerów

Kto z nas, określając na ten rok ryzyka w zarządzaniu firmą, zespołem czy projektem, przewidział pandemię… Niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne środowisko, w którym przyszło nam pracować, daje nam się teraz wszystkim we znaki. W takim kontekście wszelkie rady wypadają (i słusznie) blado.

W czasie chaosu odzyskiwanie krótkich chwil równowagi jest na wagę złota. Dlatego nie zaszkodzi sprawdzić, czy nie zajmujesz się tematami, które naprawdę warto odpuścić, by nie marnować zasobów swoich i ludzi z Twojego zespołu.

Po pierwsze: nie udawaj, że wiesz

W czasach kryzysu nikt nie może być pewnym rozwiązań, które proponuje. Nie wywieraj na siebie dodatkowej presji i nie pozwól wywierać jej na siebie innym − presji nierealnych oczekiwań, że będziesz dokładnie wiedział, jak się w tej sytuacji zachować. Tego nie wie nikt. Rozmawiaj o tym otwarcie ze wszystkimi interesariuszami. Jeśli do tej pory w zarządzaniu miałeś potrzebę udowadniania innym racji, teraz jest dobry moment na to, żeby odpuścić.

Po drugie: nie zadręczaj się, gdy podejmiesz złe decyzje

Próbuj podejmować decyzje optymalne w danym momencie i staraj się to robić szybko. Zbieraj dane z najbardziej wiarygodnych źródeł, którymi dysponujesz. To naprawdę jest zarządzanie kryzysowe. Zaakceptuj, że ryzyko pomyłki jest duże i może przynieść znaczące straty. Wyostrz swój etyczny radar, jeśli trzeba wybrać mniejsze zło, czyli takie, które robi ludziom mniejszą krzywdę.

Po trzecie: nie staraj się być cały czas taki sam

Gaszenie pożarów i ochrona ludzi przed niebezpieczeństwem wymaga innego stylu zarządzania niż ten, który stosujesz w okresie spokoju. Jeśli masz możliwość, wytłumacz zespołowi, z jakich przesłanek wynika Twoja decyzja. Jeśli sprawa jest na ostrzu noża, działaj bardziej dyrektywnie. W większości przypadków będziesz miał okazję o tym porozmawiać później. A jeśli do tej pory działeś głównie dyrektywnie, no cóż − teraz masz większe pole do popisu.

Po czwarte: nie staraj się być przesadnie odpowiedzialny i aktywny

Mimo że odpowiedzialność za biznes i zespół może wydawać Ci się teraz najważniejsza, pamiętaj, że siła tkwi w zespole, a nie w pojedynczych osobach. Monitoruj poziom napięcia w sobie i w zespole. Przystopuj tych, którzy jak zwykle będą chcieli zrobić więcej.

Jeśli do tej pory nie zwracałeś uwagi na fizjologiczne i psychologiczne aspekty stresu w pracy, teraz musisz poświęć temu zagadnieniu więcej uwagi. Świadomie przełączaj się ze stanu napięcia w relaks. Jeśli zastosowałeś się do zaleceń ograniczających ryzyko zarażenia, nie przeciążaj siebie i innych nadmiarem spraw związanych z pracą i wiadomościami na temat epidemii (np. wyznacz sobie godziny, kiedy zamykasz laptop i wyłączasz telewizor). Skup się na tym, co Cię relaksuje, i daj odpocząć swojemu organizmowi, żebyś miał siłę wrócić do podejmowania kolejnych trudnych decyzji ze świeższym umysłem.

Po piąte: zrezygnuj z mikrozarządzania

To, co zbudowałeś dotychczas z zespołem, wyznacza poziom zaufania do Ciebie jako szefa. Teraz możesz z tego korzystać. Ci, którzy muszą przychodzić do pracy, ufają, że zadbasz o ich bezpieczeństwo na tyle, na ile da się w obecnej sytuacji. Samo ich pojawienie się w miejscu pracy jest dowodem ich lojalności i wsparcia dla firmy. Targety nie mogą Ci teraz przesłaniać troski o ludzi. Zastanów się, które obowiązki powinny być już wykonywane zdalnie. Pamiętaj: ludzie są ważniejsi niż procedury. Jeśli zespół pracuje już zdalnie, nie każ ludziom zajmować się czymś na siłę. Przestań przejmować się wskaźnikami, bo te zaraz przestaną cokolwiek znaczyć, o ile już nie przestały. Jako zespół musicie już teraz myśleć o tym, jak ułożyć biznes na nowo. Zaufaj sobie. Postaraj się zachować spokój (sprawdzaj w ciągu dnia, czy oddychasz!) i zastosuj środki ostrożności, żeby ochronić zdrowie swoje i swoich współpracowników.

Jak wykorzystać przestrzeń, która pojawi się po wykonaniu tych kroków?

Wykorzystaj odzyskany czas na przemyślenie fundamentów Twojego działania jako lidera, kierunku Twojej firmy, oferowanych przez nią usług, nowych priorytetów dla zespołu. Poświęć go na refleksję nad swoimi wartościami w zarządzaniu, przyjrzenie się temu, jakim menedżerem jesteś.

Nawet krótkie przerwy w gonitwie bieżących spraw warto wykorzystać, żeby wrócić do korzeni: przemyśleć, jak skuteczniej przeprowadzać poszczególne etapy budowania zespołu (rekrutację, wdrożenie, rozwój kompetencji, ocenę, zwalnianie), jak zoptymalizować jego pracę, na co się umówić, żeby w trakcie kryzysu i po jego zakończeniu współpracowało Wam się jeszcze lepiej.

Twoim przewodnikiem po tych zagadnieniach może być mój poradnik „Skuteczny Menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi”. Pozwoli on uporządkować  je dzięki ćwiczeniom odnoszącym się do Twojego doświadczenia jako szefa i licznym wskazówkom pokazującym, jak jeszcze lepiej wspierać swój zespół.

Autorka:
Marta Pawlikowska-Olszta – psycholog pracy i organizacji, doradca HR, od kilkunastu lat wspiera szefów i pracowników różnych organizacji w rozwoju umiejętności asertywnej współpracy i optymalizacji procesów HR. Autorka poradnika „Skuteczny Menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi”, „Psychologiczny GPS” oraz bloga www.jakzarzadzacpoludzku.pl